UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV V JAPONSKI RESTAVRACIJI MIYABI J&M RIBIČ, d.o.o.Ribič, Rok (Avtor) Treven, Sonja (Mentor) upravljanje človeških virovpravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mestpravilnik o delovnih razmerjihpravilnik o plačahdelovno dovoljenjedovoljenje za prebivanjemanagement kadrovskih virovEURESstimulacija in nagrajevanjeV času ko traja gospodarska kriza, se je v podjetju J&M RIBIČ, d.o.o., pokazala potreba, da dejavnost razširi še na gostinsko ponudbo. Projekt japonska restavracija MIYABI je v podjetju tekel že vrsto let, in sicer vse od prvega obiska Japonske. Zaradi krize so propadli številni naročniki, mnogi so pričeli iskati »rezerve« pri stroških računovodskih storitev. Zaradi neurejenih razmer na trgu ponudbe in povpraševanja po računovodskih storitvah, ki jih beležimo vse od začetka poslovanja, se je položaj družbe, ki želi svoje poslanstvo »brezkompromisno osebnostno naravnana uslužnost« razvijati na visoko razviti strokovnosti in ob doslednem spoštovanju univerzalnih vrednot za pošteno plačilo, poslabšal. Izvajalci storitev, ki se zavedajo svoje odgovornosti in skrbijo za razvoj stroke in za dosledno spoštovanje strokovnih in etičnih standardov, so v neprimerljivem položaju v primerjavi z nelojalno konkurenco, ki jo povzročata siva ekonomija in neizobraženost naročnikov storitev, ki še niso sposobni razlikovati ponudbe kvalitetnih in strokovno neoporečnih storitev od poceni in nekvalitetnih in nestrokovnih rešitev. Po skrbnem premisleku je bil v letu 2011 sprejet poslovni načrt in konec leta začeta investicija v zagotavljanje prostorskih in tehnoloških rešitev za japonsko restavracijo. Investicija je bila zaključena v izjemno kratkem obdobju. Restavracija je pričela poslovati v juliju 2012. Po uspešno zaključenem gradbenem delu projekta in uspešni predstavitvi nove dejavnosti na Festivalu Lent 2012 je podjetje prišlo do skrb zbujajočega spoznanja o značilnostih trga delovne sile v gostinski dejavnosti: • izredno nizka motivacija za sklenitev pogodbe o zaposlitvi, • izredno visoka fluktuacija, • izjemno nizka stopnja pripadnosti svojemu poklicu, • izredno nizka stopnja ponosa pri opravljanju poklica kuharja ali natakarja, • pomanjkanje kvalitetnih, strokovnih delavcev v gostinstvu. Zato podjetje samo vzgaja kader in zaposluje mlade kandidate brez praktičnih izkušenj za določen čas. Podjetje vzgaja kader s pomočjo zunanjih sodelavcev, kot so predstavniki japonskega veleposlaništva v Sloveniji, naši družinski prijatelji, z raznimi seminarji in sestanki s slovenskimi izobraževalnimi ustanovami (srednja in višja gostinska šola v Mariboru). Največjo veljavo pri vzgajanju pa daje podjetje tujemu strokovnemu kadru iz Japonske, ki je neposredno zadolženo za učenje o japonski kuhinji, kulinariki, disciplini in kulturi. Ugotavljam, da je za podlago za določanje parametrov za izbor kadrov treba črpati iz dveh vidikov: • iz zastavljene vizije in ciljev, ki jih želi v restavracija doseči, in • iz ekonomskih parametrov na osnovi računovodskega načrtovanja in analiziranja. Za zaposlene v restavraciji je zelo pomembno, da ustvarimo pozitivno vzdušje, ki jih bo stimuliralo in motiviralo za učinkovitejše opravljanje dela in za osebnostni razvoj. To lahko dosežemo le, če upoštevamo: • možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela, • možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije; • plačo, dodatke in ugodnosti, • ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela, • dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščeno komunikacijo med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi in • varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah in hrup. [R. Ribič]20132013-02-12 09:44:11Diplomsko delo39644sl