Organizacijski model klicnega centraŽvižaj, Tanja (Avtor) Uršič, Duško (Mentor) sodobna teorija organizacijeučeča se organizacijaavtentično vodenjeklici centerorganizacija klicnega centravodenjezaposlovanjeusposabljanjeizobraževanjeučinkovitost agentovnagrajevanje zaposlenihOsnova za kvalitetno in učinkovito vodenje podjetij, oddelkov in poslovnih procesov znotraj njih je vsekakor v njihovi pravilno zastavljeni organizaciji. Zato je uvodni del naloge namenjen prav organizaciji in sodobnih organizacijskim teorijam. Od sodobnih organizacijskih teorij v ospredje postavljamo učečo se organizacijo kot najsodobnejši organizacijski model, ki je tudi osnova za pripravljen organizacijski model klicnega centra. Nenehno učenje je namreč še posebej pomemben sestavni del uspeha le-tega. Pri organizaciji pa vsekakor ne moremo mimo kadrovanja. Sposobnost odkriti pravi kadrovski potencial je posebna, a zelo pomembna veščina. Izkušnje so nas pripeljale do marsikaterih spoznanj, predvsem, da ima delo prodajnega agenta v klicnem centru kar nekaj posebnosti in zahteva tudi poseben profil kadra. V povezavi s tem morajo biti tudi posebni postopki pri izbiri pravih oseb za delo v klicnem centru. Ugotavljamo tudi, da se vloga vodij v podjetjih vse bolj spreminja. Ukazovalni pristop pri vodenju ne deluje več, vsaj na dolgi rok ne. Podjetja iščejo vodje, ki si bodo, poleg doseganja rezultatov, sposobni pridobiti tudi zaupanje in spoštovanje svojih podrejenih. Koncept, ki dosledno upošteva filozofijo učeče se organizacije, je avtentično vodenje, ki se od drugih konceptov vodenja loči po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, ki bi ga moral vodja prevzeti, ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu značaju (Dimovski in ostali, 2009, str. 102). Ocenjujemo, da je avtentično vodenje primeren koncept pri vodenju klicnega centra. Podrobnejši profil menedžerja klicnega centra predstavljamo v organizacijskem modelu. V poglavjih, kjer opisujemo delovanje in organizacijo klicnih centrov, najprej navajamo njegove značilnosti, prednosti in tudi slabosti. Odgovoriti poskušamo tudi na vprašanje, kdaj je smiselno razmišljati o odprtju klicnega centra, kako velik naj bo in kakšna je najprimernejša oziroma nujna tehnologija, preko katere naj klicni center svoje naloge izvaja. Ko govorimo o prodajnem pristopu v outbound klicnem centru, moramo poudariti, da že dolgo ne uporabljamo več »šablonskih« prodajnih scenarijev. Nemogoče je namreč pripraviti univerzalni scenarij, ki bi stranko pripeljal do pozitivne odločitve o nakupu. Pri prodajnem klicu je bistvenega pomena vzpostaviti dialog s stranko. O tehnikah, kako vzpostaviti dialog s stranko, ki nas bo pripeljal do prodaje, je opisano v poglavju o izobraževanju prodajnih agentov. Poleg rednega izobraževanja pa je pomembno ves čas, torej dnevno, spremljati učinkovitost v klicnem centru. Predstavljamo nekaj najpogostejših kazalnikov oziroma kriterijev za merjenje učinkovitosti agentov v klicnem centru in kako se odzvati na odstopanja. Organizacijski model klicnega centra zaključujemo z modelom nagrajevanja in motiviranja agentov v njem. Osnovni cilj vsakega zaposlenega je zaslužek in ta je tudi največja motivacija za doseganje ciljev tudi agentov v klicnem centru. Pri tem pa je vsekakor nujno, da so ti cilji zastavljeni realno, v nasprotnem primeru bodo na agente vplivali precej demotivacijsko. Velik oziroma pomemben del zaslužka agentov v klicnem centru je provizija od dosežene prodaje, ki se izračuna na podlagi vnaprej pripravljene provizijske lestvice. Ta naj bo, če se le da, zastavljena progresivno. S tem bodo agentje motivirani, da prodajo še več, da pridejo čim višje po prodajni lestvici. Več kot prodajo, višji bo odstotek provizije. Poleg rednih dohodkov pa je smiselno pripraviti še sistem dodatnega nagrajevanja agentov, in sicer za posebne dosežke posameznega agenta kot tudi za dosežke celotne ekipe. Vsekakor pa ni nujno, da so te dodatne nagrade finančne. Njihov glavni namen je predvsem dodatna motivacija posameznika k temu, da bi dosegel še več. Hkrati pa z ekipnimi nagradami spodbujamo timski duh v oddelku, z njim pa je možno doseči sinergijo v končnih rezultatih oddelka.[T. Žvižaj]20162016-04-24 22:06:34Magistrsko delo58654UDK: 005.7COBISS_ID: 12658716NUK URN: URN:SI:UM:DK:GULLVDQSsl